拓宽企业管理创新的领域

　　本世纪头20年，对我国经济建设和企业发展都是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。在企业管理领域，一定要全面贯彻落实科学发展观，从抓住发展战略机遇期的角度，促进经济增长方式的转变，努力拓宽企业管理创新的领域和途径。

　　应当看到，随着经济全球化和管理信息化步伐的加快，企业管理正经历着一场新的变革。其突出表现为：企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体；金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。在这一背景下，目前在国内展开的高新技术企业并购活动中，如何进一步增强对企业业务流程的认知程度并且提升业务流程再造的价值，是我们不断拓宽企业管理创新领域和途径的一个重要方面。这是因为，我国现代化建设的实践表明，越是现代化，越是高技术，越要加强科学管理。我们必须切实转变传统的人力密集型、数量规模型的管理模式，大力提高科学管理能力，努力实现企业人力、物力、财力的最佳组合，产生最大效益。

　　高度重视业务流程的价值

　　业务流程是流程管理的重要概念，它是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的作业的有序的集合。企业内一系列密切联系的有序作业的集合体，则构成了实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。业务流程的基本构成要素包括作业和作业间的关系。其中作业特征要素主要包括：作业的名称、作业的输入、作业的输出、作业的执行者、作业的处理方法、作业需要的资源等；而作业间的关系主要是指业务作业的执行顺序。流程对于企业达成营运目标十分关键。所谓企业营运目标，指的是质量、时间、成本3个项目，分别代表一家公司能在最短的时间、以最低的成本、将质量最佳的产品提供给客户，从而实现营收和获利。

　　在全球化的激烈竞争中，流程改进可以带来提高产品质量、降低营运成本、缩短作业时间等诸多重要的效果，为企业创造竞争优势。特别是高新技术企业的高成长性和行业竞争的全球化趋势，使之成为国际国内资本竞相追逐的并购目标，而并购能否成功很大程度上取决于并购前期对并购价值的正确评估和并购后对并购目标的成功整合。由于高新技术企业的业态、商业模式等诸多方面具有与传统产业不同的特性，并购高新技术企业的价值评估和整合较传统企业更为复杂，尤其表现在无形资产和业务流程方面。高新技术企业业务流程是其商业模式价值创造过程的重要组成部分，流程在不断的调整和优化过程中积淀，无法用工程设计的方法和大力的资源投入快速的积累完成。因此，业务流程往往是高新技术企业智慧长期积累的结果，具有不可复制性。由于企业的业务流程往往是企业重要的无形资产，而对于高新技术企业来说，又往往是最重要的无形资产，是企业并购和企业发展的核心价值。我们在着手实施高新技术企业并购过程中，一定要充分认知和评估其业务流程的商业价值，否则就意味着企业财富的流失。

　　高新技术企业的业务流程再造

　　这里需要说明的是，企业业务流程是一个客观存在。高度重视业务流程的价值，并不等于全盘接受某种既定的业务流程模式，而是要对企业业务处理中的核心过程进行科学的评估，使企业业务流程进一步合理化，这既是企业管理规范化的重要内容，也是企业管理创新的一个重要领域和形成企业新竞争力的途径。而努力使企业业务流程科学化、合理化，就要着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力、最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代化企业经营环境为目的，从根本上重新思考和设计，使企业的成本、质量、服务和速度等各项关键性能指标同时得到极大提高。这就是企业业务流程再造。大量实践经验表明，业务流程再造往往是高新技术企业实施并购后切实增强核心竞争力的重要基础手段。

　　那么，在高新技术企业实施并购过程中如何从提高并购后企业的核心能力出发，在协调组织、成员和环境三者关系的基础上，因地制宜地进行业务流程再造和管理创新呢？我认为，至少应包括以下几个方面：

　　第一，企业文化再造。高新技术企业的业务流程与其企业的独特个性、文化有密切的关系，并购整合中进行流程再造，首先应整合企业理念，充分吸收高新技术企业的先进理念，使并购企业的业务流程再造在共识中顺利进行。同时，流程再造本身还需要建立一种能提倡变革、敢于冒险、信赖别人、团队协作的企业文化氛围。

　　第二，组织结构重组。高新技术企业发展客观上要求减少管理层次、缩短企业内部上下级之间的距离，实现组织结构的扁平化。高新技术企业在并购后为保持竞争优势，应对内部资源进行优化，因此要对组织机构进行重组，形成新的以顾客价值为导向的扁平化组织体系。

　　第三，企业信息技术的创造性改造。业务流程再造是建立在信息技术基础上的。因为，信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术谈业务流程再造在现阶段是不可想象的。高新技术企业并购后，对信息技术系统进行创造性改造，是保证内部沟通的要求，更是保证快速反映客户需求，业务高效协同发展的要求。

　　由于高新技术企业的特点，在流程再造的过程中还应特别把握如下几点：

　　第一，创造新价值。创造价值是现代企业一切活动的出发点和归宿，是公司战略的基本目标。我国高新技术企业并购发展至今，企业并购的诉求是期望“1＋1”后迸发聚核力量。因此，业务流程再造的设计必须体现价值创新这一原则，这样才能从根本上实现并购的战略意图。

　　第二，以顾客为导向。满足顾客的个性化需求是企业生存和发展的逻辑起点，也是高新技术企业的经营理念，所以在业务流程再造时要以顾客为导向，站在顾客的角度考虑问题。

　　第三，以利益相关者为导向。所谓利益相关者，包括股东、顾客、供应商、分销商、社区、政府、竞争者，等等。在现代企业看来，企业的利益相关者也是企业的战略伙伴。对于高新技术企业来说，其成长离不开各种战略伙伴(包括竞争者，尤其是供应商)的合作与支持。这就意味着高新技术企业并购尤其是跨国并购后业务流程的再造，必须超越顾客导向，贯彻和落实利益相关者导向。

　　第四，人力资本的价值增值是高新技术企业财富增值的根本。因此，调动每一位员工的积极性，为每一位员工提供机遇和挑战对于并购后业务流程再造和各方面整合是相当重要的。

　　（来源：经济日报）